招聘与吸引的区别
首先想问大家一个问题：通常，传统公司把人才吸引称作招聘，在人力资源管理中，人才招聘也是非常重要的模块。那么，为什么有一些公司甚至是同行业的公司，吸引力很强、招聘很容易，而有些公司业绩也不错，但招人就很难？即使是同公司的不同部门，招聘的难度为何也不同？
大家都是HR从业者，我相信大家都有同感：给一些部门做招聘的难度很小，我们很快就可以把人员招到位；而有一些部门的招聘难度就非常大，我们推荐了几十个人，最终只能招到一至两人。大家思考一下这是什么原因？
基于这个问题，我想和大家探讨的话题是，我们对人才究竟是要招聘，还是要吸引？这个区别是非常大的。因为招聘意味着我们要主动去捕捉人、寻找人、猎人；吸引，是反过来自己做内省，去反省公司或公司内的部门对于我们外部的人才乃至公司的内部人员是否具有吸引力。
为什么有些部门很容易吸引到合适的人才，而有些部门不行呢？如果是集团化的公司，为什么有些公司吸引力强，而有些则不强呢？这个问题是值得探讨的。
因此，我们在海尔提出这样的观念“人才吸引替代人才招聘”，即我们要反思公司或者公司的部门有没有吸引力，对于我们想要的人才是否具备一定的吸引力，然后再去考虑我们用什么样的方式找到这些人，怎么样去打动他们加入我们的公司。
所以说吸引和招聘是有很大的区别，吸引首先要做的是内省，而不是局限在找候选人的问题上。
很多人说现在的80、90后越来越难招，甚至说90后没有责任心等，事实并不是这样。有很多公司把80、90后用得很好，并没有出现类似的问题，那为什么我们会面临这样的问题？
因此我们要进行反思，真正挖掘我们公司对人才有哪些吸引点，从这个方面出发才可能真正解决人才招聘的难度问题。
雇主品牌
在人才手册这一章的内容中，我们可以阅读到一些案例，主要表达的是：
1、对外传达的载体一定要充分反映公司文化和形象。这是非常重要的，但也只是我们做雇主品牌内涵的一部分。
笔者认为，雇主品牌分两个部分：
①对外部人才的影响。
大家可以思考一下什么是雇主品牌？是我们要宣传、包装，告诉别人我们是怎么样的公司吗？我们会看到很多公司用这样的方式包装自己的雇主品牌，向外界宣传公司是唯才是用、不论资排辈的，是鼓励年轻人创新、鼓励犯错的。但实际上你们公司是这样的吗？
在当前互联网时代下，很多信息是完全公开的，人们很容易从各种渠道了解到相关公司的信息。如果公司的宣传理念与实际不相符，仅仅是为了达到人才吸引目的去刻意包装公司，那么你的候选人也会很容易发现包装的这层外衣，一旦他们发现包装的外衣与实际情况是不一致的时候，这样的包装、品牌推广对人才吸引还会有帮助吗？
大家从品牌翻译的文章中可以看到：
公司的品牌和声誉是一种承诺，守住这种承诺是非常重要的。即使你把公司描述成非常优秀的、充满时尚气息的一家公司，事实上公司水平还是滞留在上世纪的风格，就算短时间可以吸引人才，这些人才进入公司后就会发现实际与宣传的有很大差别，他们也会很快就离开。
那么，招聘部门很快就要重新对这些岗位进行二次招聘，这对于招聘的成本和时间的浪费都是非常巨大的。
我们知道，招聘一个人是很难的，而替代一个人所需要的招聘成本与时间是原有的几倍。我曾经在大学做分享的时候，看到过一些数据：在互联网公司中，想从外部招到人才来替代一个成手，需要的成本是离职人员工资的12-16倍。这种成本的浪费是非常巨大的。
②雇主形象的对内宣传。
雇主品牌对于公司的内部非常重要。大家想一下，公司真正提倡的是外在宣传的理念吗？在进行对外的雇主品牌宣传的同时，也会提及对内的理念。如果我们对外宣传的理念与对内的实际行动是不一致的，那么公司内部人员是否会认同公司没有真正实践的宣传理念？
大家都有所了解，有些内部氛围不好的公司存在这样的情况，在新员工入职后，老员工会向新员工传达的多是负面信息。
我也曾经亲身经历过这样的情况：
在入职后，我们通常都会和各个部门的员工聊聊天，了解各部门情况并快速熟悉这家公司，以便更快地开展工作。我就遇到过一些公司里的老员工向我传达了很多负面的信息。例如，老板的脾气很不好、公司原来承诺的东西常常没有兑现等，这很大程度上挫伤了新进职员入职的热情。
所以，这对人才的引进造成非常不利的影响，尤其是对成熟的员工——例如空降兵。
因此，雇主品牌对公司内部员工的影响也是非常重要的。我们要坚持做到雇主品牌的宣传对公司内部与外部保持一致，更重要的是实践当中一定要做到品牌对内、外做的承诺。否则，员工对于公司的一些基本的道德标准会产生质疑，例如道德、诚信。
当今社会，如果你的诚信出了问题，尤其是公司对员工的承诺无法得到兑现，负面信息的传播速度远比正面信息快得多。
2、员工价值问题。其实将员工价值计划放在雇主品牌里面，首先考虑的是一个问题：在一家公司里员工可以长期为公司服务，原因是什么？
我们必须承认，每一个人的人性是自私的，一个员工心甘情愿地在一家公司长久发展，首先工薪是最基本的，要满足日常生活的保障；而对于员工而言，尤其是高层人员，还有一个很重要的因素是，他要觉得自己的工作是有价值的。如果自己的工作对别人没有价值的，自己的岗位是可有可无的，团队、领导都不重视，那员工在这家公司也不会工作长久。
所以我们要强调的是员工的价值计划，让员工感知到他们所在的岗位对其他员工、各部门是有作用、有价值的，这样才能让员工工作更有动力，并且愿意长久地在这个岗位上工作。
针对于这个问题，海尔提出的“两个不存在”是我非常认可的。
第一个不存在是，如果岗位找不到它应该服务对象的时候，这个岗位不应该存在。这就是说，在海尔，每一个员工都应该知道他服务的对象是谁，也就是自己的用户，大家试想如果一个岗位找不到自己的用户，没有人需要你的服务，这个岗位不是多余的吗？
第二个不存在是，在岗位上却不能给这个岗位的用户创造价值的人，是不应该存在的。其他部门、合作方等都期望这个岗位可以给他们提供所需服务，但这个人因为能力或者主观方面等因素，不能给用户提供应有的服务，那他就应该被淘汰，由其他人来承担这个岗位职责。
在海尔内部，我们用这“两个不存在”保证了岗位及岗位上的人是具有价值的、是被需要的，只有这个人感觉他的工作是有价值的、是被需要的，他才能感觉到他的工作是有意义的，他才有欲望把工作做好，并且能够持续做下去。
候选人的需求分析
谈到候选人的需求分析，我们很多时候有意无意地都在做，但是大多数人并没有把“候选人的需求分析”作为一个正式的话题来讨论，那么我们今天就借这个机会和大家讨论一下这个问题。
大家都知道，每一个层次、每一个年代的人，他们的需求都是不一样的，遇到的难题也是不一样的，他希望在公司里面所能达到的地位也是不一样的。
当然，对于普通的工薪阶层员工来说薪酬是温饱的基础，收入是至关重要的，但很多时候，当员工的薪酬水平达到一定程度，钱就不是唯一重要的要素，甚至对于某些基层员工而言，钱也不是唯一影响他再次择业的最重要原因。
我给大家列举几个案例来理解这个问题。
曾经在我服务过的一家公司遇到过这样的情况：当时公司在北京顺义，是北京的郊区。这家公司在建筑行业是非常有名的，在细分领域已经做到了全国第一，而且公司总营业额已经达到200多个亿。所以无论从行业的定位方面来讲，还是从公司规模来讲，都是非常有影响力的。
但我们在做招聘的过程中，遇到了这样一个问题，尤其是对应届毕业生，85后、90后的毕业生会出现这样的问题：我们公司相对于北京的其他公司来说，薪酬待遇是比较高的，但招聘的结果很不理想。这些应届毕业生宁愿在路程超过2个小时的CBD上班，住在很远的地方或者条件很差的地下室，也不愿意来到我们这样薪酬高、宿舍环境好的公司工作。这是为什么呢？我们都很奇怪这件事。
我们问了一些毕业生，找到了一些原因。这些学生说：“我们到北京来，就是想感受国际化大都市的氛围，你让我跑到郊区去工作，我没有机会去感受大都市的氛围。所以，你给我多少钱我也不去。”
这是我经历过的真实案例。
还有一些情况更为普遍，像公司位置比较偏远的地方，例如亦庄，很难吸引到人才来工作；例如我们的公司总部在青岛，大量的人力都在青岛总部，要想去北上广深招一些人，是非常困难的，即使我们愿意提供高薪酬，甚至是远超北上广深的薪酬水平，也很难打动候选人让他来青岛工作。
针对于海尔集团，在之前招聘与吸引的话题上，我们也探讨过。
首要先分析公司自己的情况。
第一，我们公司提出内部创业，很多并不了解内部创业的人会有一些压力感，他们只想找一份稳定的工作代替创业带来的风险，这是对我们的创业模式的理解问题。
第二个问题，就是地域的问题，毕竟青岛不是一线城市，虽然它的生活环境很好，但有些人还是倾向于北上广深这样发展机会很多的大都市。我们同时也要对候选人进行分析，要考虑他们个人的问题，候选人真正的需求是什么？针对于85后90后，他们不愿意去郊区、不愿去偏远的地方、不愿意去二线城市的原因是什么？
其实，针对这些问题不同候选人是有所区别的，我们也了解过一些人，很多时候重要的问题在于家庭，而不在于个人发展，尤其是对于一些相对比较成功的人士而言。
例如：
我们公司需要的高端人才，大多考虑到家庭原因，尤其是40岁左右的人，年富力强，但他们处于压力最大的年龄段，上有老下有小，孩子读书是非常大的问题，还有配偶的就业问题，配偶是否跟随候选人一起来到岗位所在地，如果配偶不能跟随就会有异地的问题；如果跟随候选人，配偶就要重新考虑择业的问题。
这些都是让候选人头疼的问题。我们有没有分析过这些问题，针对这样的情况如何解决？
我手下有一个互联网团队，大家可能很奇怪，为什么我做人力工作会有互联网团队，这是因为我带了一个互联网项目，叫“海尔创吧”。这个项目是要把海尔乃至海尔之外其他公司的人力资源服务互联网化，而不是传统的EHR做法。
我有一个比较看好的、从阿里出来的产品经理，当时我想把他吸引到我们的平台工作，就面临这样的问题。他的爱人在北京的一家互联网公司做运营，如果他过来，就会面临两地分居；如果他不来，我们就会失去这样一个优秀的候选人。
针对这样的问题，我采用的办法是先把他的爱人挖到我们的电商部门——海尔商城，然后在帮助候选人解决爱人工作的前提下，重新和他谈，看候选人是否愿意来。非常巧合的是，他的爱人对海尔提供的机会非常感兴趣，最后他和他的爱人就一同加入了海尔，目前在我的团队服务。
对于这个问题，我们举的案例比较多，那么我们再想一下，我们是否想过对于外部候选人、甚至是内部员工，怎样满足他们的需求。
95后员工的需求是什么，他们真正想到的东西是什么，他们能从公司得到的东西是什么？80后的需求是什么，70后的需求又是什么？我们有没有去做过这样的分析，甚至是以五年为一个阶段， 分析绝大多数各年龄段真正遇到的问题会是什么，我们能不能通过公司的资源来解决这些问题？
如果在我们公司能力的范围之内，能够解决各年龄段、各层次的员工的痛点问题的时候，招聘所带来的问题就会减少一些，而不用单纯靠资金投入。因此，我认为投其所需比单纯的用资金吸引更有效果。
正确认识激励
那么接下来我们讨论一下TD计划的一些事情。TD——人才发展，很多企业都在做。有些企业做得非常成功，有的企业则做得不尽人意，这是为什么呢？
大家都在做人才发展，大部分公司都是这样做的：我来做九宫格，会把公司成员分类，对于不同类的人进行职业规划，配备相匹配的培训，公司的期望是员工通过这些培训和机会，按照原本设计的职业规划向前发展。
但是大家是否想过我们在公司内做的TD计划，是不是非常类似于孩子的培养计划？
根据孩子的特长，我们给孩子报相应的辅导班，希望通过辅导班的培训，孩子今后能达到怎样的成绩。那么大家想想，我们对于孩子的设计成功吗，有多少孩子达到了父母的期望？我们设计了发展计划，孩子并没有按照计划实行，这是不是一种失败呢？
那为什么会失败，孩子为什么达不到要求呢？其实很简单，是因为孩子可能会不喜欢家长的培养方式，孩子的喜好可能并不是父母安排的培训，孩子可能根本就没有想成为某某的动力。
所以说回归到企业，我们去做人才分类，给员工进行职业规划时，是否考虑过员工的需要，考虑过员工的真实诉求和想法呢？
其实我们可能并不知道。我非常赞同Google CHO所著《重新定义团队》一书中的观点：对于人才培养，谁是主体？
1、不是公司；
2、不是他的上级；
3、不是HR。
因为公司、上级、HR可以给员工提供大量的机会与培训，但是如果员工不想学习，那肯定不会有个人发展。就像父母给孩子提供非常好的教育环境与资源，孩子就是不学，这是没有办法的。
人才发展的主题、核心就是人的本身，并不是他的公司、上级、HR。因此我们在做人才发展的时候，重点关注的是人本身的诉求，然后才能把TD做好。
所以个人观点认为，TD的核心是关注个体，而不是群体，任何一个群体中每一个人的诉求都是不一样的。当然有些人会说公司规模大到成千上万人，TD难以细分到个体的程度，那我们可以想每一个人都有自己的领导，这些领导是不是可以纳入到TD计划中来呢？
我们可以通过这些主管领导来进行一些人力资源工作，因为主管领导是下属员工最好的人力资源管理者。这与激励也是有直接关系的，我们提供的教育机会、培训计划都是员工的激励因素。
当然还有其他的一些激励因素，例如传统人力资源管理中提到的正面激励、负面激励等。各种理论方法论层出不穷，但我认为最重要的还是，怎样能让员工有激情、愿意去做，这才是激励的核心。
我们要做一个回归，做任何事情不能忘记做事情的目的是什么，不能为了做激励而做激励。我们很多人力资源管理者掉入了这样一个陷阱，把激励政策做得非常专业，各种表格分析都非常完整，但我们要想做激励的目的是什么？就是让员工愿意干，愿意多干，如果起不到这样的作用，那么我们所做的激励政策都是无效的。
海尔是鼓励内部创业，鼓励人人是自己的CEO。这样的做法对人的激励是不是比较有效的，是不是更直接一些？
再列举一个案例：
每一个人为谁工作积极性最强呢？毋庸置疑，只有为自己、为自己的家庭工作，积极性才是最强的。
在海尔里面，我们说人人都是CEO，你可以做你自己想做的事情。如果你发现一个好项目，你愿意去做这件事，你有能力可以做得很好，那么你要先拟定一个创业计划书，可以由你或者由海尔去和外部谈，通过市场来证明，这个项目能拿到外部投资，你又愿意把自己的收入投入进去，表达愿意把自己赌进去的决心，那么海尔非常愿意进行投资，给你机会让你成立公司，独立出去自己创业。
这就是海尔提供让员工自己创业的机会，让员工做自己的CEO。在这样的情况下，创业团队通常会拿到比较大的创业股份。
可想而知，员工的工作欲望和热情是非常高涨的。因为员工自己是CEO，如果把事情做成功了，可以解决非常多的财务自由问题，这与纯粹挣工薪是完全不一样的。这是海尔的激励方式，我们的目的是想办法真正激活内部员工，让他们发自内心的愿意去干，愿意多干。
(来源：HRD俱乐部)
