高成长的产业中，经常会有销售人员跳槽到对手公司，因为这类产业里经验丰富的销售人员供不应求，例如快速演变的科技市场。
如果主要是靠关系来促成销售，也会发生挖角销售人员的情况。例如，财富管理公司经常聘用在竞争公司已经建立强大业务人脉的顾问。
企业面对销售人力流动率高的状况，可以试着减少销售人员流失，但也应该利用另一项策略，也就是减轻销售人员离职时（有些人员真的留不住），对顾客和公司造成的负面后果。
这些策略的重点放在尽量降低销售人员离职时，三个重要阶段的销售损失，这三个阶段包括：离职准备期、空窗期、聘雇/到职训练期。
管理离职准备期
从销售人员考虑离职，直到他们真的离去，这段期间销售人员往往不再全力投入工作。准备离职的销售人员经常会为了求职而分心，或者更糟的是，如果准备离职的销售人员计划投靠竞争同业，他们可能觉得有压力，需要说服顾客跟着他们一起走。将准备离职期间的销售损失降到最低，需要采取积极主动的方法。
首先要尽早察觉某位销售人员可能离职。在这方面，第一线的销售经理人极为重要。经理人和部属保持密切的接触，就可以察觉和处理即将浮现的问题，以免它们升高到销售人员决定挂冠求去的地步。
拥有庞大内部销售人力的一家公司，使用早期预警系统，追踪客户服务代表的行为，预测他们辞职的可能性。
即将离职的讯号包括：生产力起伏不定，一次休假的天数增加，服务品质下降，以及拜访客户的时间没有增加。这套系统追踪这些讯号，就可以把重要顾客的来电，转给没有离职之虞的客服代表。此外，经理人可以和可能离职的员工谈谈，了解他们的情况，设法阻止他们离去。经理人可以采用的解决方法包括：工作轮调、工作强化、更换工作地点，以及让他们更能控制自己的工作时间等。
即使这些介入措施无法防止公司不乐见的离职，早期侦测仍能给公司更多时间，在销售人员离职之前，准备好平顺移转与顾客的关系。
管理空窗期间
从销售人员离职，到找人填补那个空缺之前，有两个策略有助于将销售损失减到最小。
第一个策略，是积极主动招募销售人力，以缩短空窗期。一家医疗设备公司备有一批经过筛选和训练的储备人才，在需要的时候便能走马上任，填补空出的销售职位，因而把空窗时间减到最短。如果公司的销售人力庞大，且需要花很多时间训练，这种储备计划的效果就会很好。如果训练需求不大，或是维持储备人才的成本太高，那就经常招募人才，制造“虚拟的”储备人员。
若在职位出缺之前，保有一份可考虑的职务候选人清单（包括员工推荐的人选、过去曾拒绝工作邀约的候选人、其他职能的员工），公司就可加快雇用人员的速度，并缩减空窗时间。
把空窗期成本降至最低的另一个关键，是避免顾客联系（customer coverage）出现缺漏。若是重要顾客仰赖且信任即将离职的销售人员，这一点就特别重要。而重要顾客之所以信任那些销售人员，往往是因为后者深入了解他们的业务，或是曾经全程参与一个很长的销售周期（这表示销售往往只完成了一半）。即使是最忠诚的顾客，也可能因为销售人员离去，而考虑改用竞争对手的产品。由销售经理或另一位销售人员暂时负责联系重要的顾客，直到找到正式代替那位离职销售人员的人选，可避免销售损失。
管理招募／到职训练期
一旦找到接替人员，得花一点时间，那个人才能充分发挥生产力。
把促使销售人员加速熟悉工作列为优先要务，可降低这段期间的成本。销售经理在新销售人员报到上任和训练方面，扮演极为重要的角色，可协助他们了解组织文化、了解产品和顾客，以及完全投入工作。聘用经验丰富的销售人员，也有助于加快学习曲线。
在销售人力流动高的环境中，防守型的做法可保护公司。以下有两个策略，能在销售人员离职期间的全部三个阶段，协助尽量减少销售损失。
首先，应建立顾客和公司之间的多条联系管道。如果准备离职的销售人员将跳槽到竞争同业，且想把顾客一起带过去，那么顾客流失的风险就特别大。公司应该在人员离职之前很长一段时间就采取行动。在较长销售周期的交易中，要求销售经理或销售专员与顾客往来。在销售人力之外，提供顾客重视的其他资源给他们，例如，定制化订购网站，或是容易接触到顾客服务或技术支持人员。这些资源能提高顾客忠诚度，维系得比顾客与个别销售人员的关系还要更长久。
其次，使用顾客关系管理（CRM）系统，来掌握关键资讯。这种系统可记录顾客的需求、追踪销售流程的进展，并协助确保不会在转型期间遗失必要的资讯。
销售人员流失，经常导致失去销售机会和损失业务。即使是最优秀的销售人力，也会有一些令人失望的员工离职情形。现在就采取防守行动，并在个人离职前后的那三个阶段当中，努力执行这些行动，就可望把离职成本降到最低。
(来源：家族企业杂志)
